对不起，此内容只适用于泰文。

จากจุดเริ่มต้นเมื่อ 20 ปีที่ผ่านมาของแบรนด์ “เถ้าแก่น้อย” สาหร่ายแบรนด์ไทยชื่อดังที่กว่าจะมาเป็น บริษัท เถ้าแก่น้อย ฟู๊ดแอนด์มาร์เก็ตติ้ง จำกัด (มหาชน) ผ่านร้อนผ่านหนาวปัจจัยลบต่างๆ มากมาย ที่สาหัสที่สุดคงหนีไม่พ้นโควิด-19 ที่ทำให้เจ้าตัวบอกว่าต้องมีการปรับกลยุทธ์ ยกเครื่ององค์กรในหลายด้านเพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง และก้าวสู่ยุคใหม่ของเถ้าแก่น้อยที่ไม่ใช่แค่ธุรกิจสาหร่าย หากแต่ Food Innovation Company ที่ต้องมีสินค้าหลากหลายมากขึ้น

วันนี้อาณาจักรเถ้าแก่น้อยยังคงอยู่ภายใต้การกุมทัพของผู้ก่อตั้งอย่าง “คุณอิทธิพัทธ์ พีระเดชาพันธ์” หรือที่ทุกคนรู้จักกันดีในนาม “ต๊อบ เถ้าแก่น้อย” ในฐานะประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เถ้าแก่น้อย ฟู๊ดแอนด์มาร์เก็ตติ้ง จำกัด (มหาชน) ที่แม้จะต้องเผชิญสถานการณ์โควิด-19 ตลอดช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ทำให้ได้รับผลกระทบช่วงโควิด แต่บริษัทยังสามารถประคองตัว พร้อมกลับมาเติบโต และรักษามาร์เก็ตแชร์ในเป็นผู้นำตลาดขนมขบเคี้ยว ประเภทสาหร่ายแปรรูป (Seaweed Snack) ได้ที่ 65% จากมูลค่าตลาดรวมกว่า 3,000 ล้านบาทในปีที่ผ่านมา

หลังก้าวข้ามมรสุมในยุคของโควิด ถือเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญของแบรนด์ให้กลับมาคิดทบทวนหลายสิ่งหลายอย่างใหม่ โดย “คุณต๊อบ” บอกว่า “ผมทำใจทุกวัน ว่าให้ทุกวันเหมือนโควิด เพราะจะได้เตรียมพร้อมรับสถานการณ์ที่ไม่คาดคิดได้ตลอดเวลา” นั่นทำให้มีการปรับแผนธุรกิจ ยกเครื่องใหม่ ตัดทิ้งในสิ่งที่ไม่จำเป็น เพื่อเพิ่มศักยภาพในส่วนใหม่ของการดำเนินธุรกิจ

นอกจากนี้ยังมุ่งเป้าไปที่การสร้างการเติบโตในหลากหลายช่องทาง และสร้างสินค้าใหม่ในธุรกิจสาหร่ายและธุรกิจอื่นๆที่เกี่ยวข้อง นอกจากนี้ในอนาคตยังมีแผนบุกเบิกสินค้า Category อื่นๆ เข้ามาเสริม โดยปลายปีที่ผ่านมาออกสินค้าใหม่ ตระกูล “สาหร่ายอบสไตล์เกาหลี” และได้ผลตอบรับดีจากลูกค้า จะกลายมาเป็นเรือธงหลักในการสร้างรายได้ให้แก่บริษัทแบบมีนัย

ปลุกกลยุทธ์ 3Go สู่ Food Innovation Company 10 ปีต้องโตต่อเนื่อง Double Digit
โดยปีนี้ “เถ้าแก่น้อย” ยังคงเร่งเครื่องการเติบโตให้แก่ทุกกลุ่มธุรกิจ โดยยังคงยึดวิชั่น Food Innovation Company คือต้องใหม่ กว้าง และต้องสร้างคุณค่า เข้ามาเป็นแกนหลักในการดำเนินงาน เพื่อทำสิ่งใหม่และสามารถ Up Scale ธุรกิจให้มี Value ต่อลูกค้าและพาร์ทเนอร์ต่างๆ ผ่านกลยุทธ์​ 3 Go ได้แก่

1.Go Firm : การเพิ่มประสิทธิภาพทาง Production จนสร้างผลงานที่ดีต่อทั้งบริษัทและลูกค้า ไม่ว่าจะเป็น การรวมโรงงาน ภายใต้นโยบาย One seaweed Factory หรือการรวมโรงงานสาหร่ายที่โรจนะ จากอดีตที่มีโรงงานผลิตสาหร่ายอยู่ 2 โรงงาน ซึ่งแต่ละแห่งยังใช้กำลังการผลิตไม่เต็มที่ ทำให้ต้นทุนสูง แต่ยอดขายเท่าเดิม เพื่อให้ได้ Economies of Scale มากขึ้น ทำให้ช่วง 3 ปีหลังสามารถสร้างผลกำไรเติบโตขึ้นต่อเนื่อง จนปัจจุบันมาร์จิ้นกลับมาที่ 30% ส่วนสินค้าตัวไหนไม่ทำกำไรก็ต้องตัดทิ้งเพื่อลีนองค์กรให้มากที่สุด พร้อมกับพัฒนาสินค้าที่เหลือให้มี Product Mix มากขึ้น

2.Go Board : การขยาย Category ของสาหร่ายเดิมออกไปยังต่างประเทศ โดยในเฟสแรกจะนำร่องในช่วง 3 ปีนับจากนี้ (2566-2568) ด้วยการเข้าไปทำตลาดในกลุ่มประเทศที่เป็นดาวเด่นทั้ง 10 ประเทศ ที่มียอดขายมากกว่า 100 ล้านบาทต่อปี อาทิ อเมริกา จีน อินโดนีเซีย มาเลเซีย เวียดนาม เป็นต้น โดยจะเข้าไปทุ่มงบประมาณ พัฒนากลยุทธ์ทางการตลาด สร้างแบรนด์ดิ้ง ไปจนถึงการเพิ่มช่องทางจำหน่าย เพื่อให้เข้าถึงลูกค้าให้มากที่สุด

“ในตลาดจีน เราไลฟ์สด 1 ครั้งยอดขายสูงสุด 10 ล้านบาท ทำอย่างไรให้สตาร์พวกนี้ฉายแสงขึ้นมา เราจึงมองว่านี่เป็นโอกาสในการเข้าไปทำตลาด ก่อนโควิดจีนเคยมียอดขายสูงสุดปีละ 2,000 ล้านบาท จนถึงโควิดยอดขายต่ำกว่า 1,000 ล้านบาท จึงกลับมาคิดว่าจะทำอย่างไรกับการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ ขณะที่ตลาดมีคู่แข่งเป็นคนในพื้นที่เพิ่มมากขึ้น ทำให้ต้องทำการบ้านมากขึ้น ด้วยการซื้อข้อมูลตัวเลขต่างๆ (เอซี นีลเส็นที่จีน) ในการทำตลาดที่คุ้มค่า จนปัจจุบันได้กลับมา 1,500 ล้านบาทแล้ว”

จากนั้นเฟส 2 จะดึง 50 ประเทศที่เหลือมาเป็นสตาร์ดวงใหม่ ในการปั้นสู่ Go Board ต่อ ขณะที่เฟส 3 จะเป็นการออกไปตั้งโรงงานในต่างประเทศ ไม่ว่าจะเป็น จีน อินโดนีเซีย อเมริกา ที่มีประชากรเยอะ ดังนั้นการไปต่อให้ลึกขึ้น จำเป็นต้องหาโรงงานเพื่อร่วมทุนในการก่อสร้างเพื่อหาโอกาสต่อไป โดยในส่วนของเฟส 2 และ 3 ยังเป็นเรื่องของการวางแผนงานในอนาคต

และอีกหนึ่งประการคือการเปิด New Category เพื่อบาลานซ์ความเสี่ยง เพราะตลาดหร่ายแปรรูป (Seaweed Snack) จะเติบโตได้ดีในสถานการณ์ปกติ แต่ถ้ามีวิกฤตกลุ่มสแน็คจะหดตัวลงอย่างเลี่ยงไม่ได้ ทำให้ต้องพัฒนาสินค้าอื่นคู่ขนานขึ้นมาเพื่อผลักดัน Category ใหม่ๆออกสู่ตลาด นับเป็นอีกหนึ่งความท้าทายในการผลักดันนับจากนี้

3. Go Global : การไปในระดับโลก และยกระดับแบรนด์ เพราะปัจจุบันยอดขายเกือบ 100% มาจากการขายแบรนด์ดิ้งของเถ้าแก่น้อยจะใช้แบรนด์อย่างไรให้ไประดับโลก และเอาบทเรียนจากแบรนด์ยักษ์ใหญ่ต่างๆ มาปรับใช้ในการรุกตลาดต่างประเทศให้ประสบผลสำเร็จมากที่สุด ทั้งนี้เพื่อยกระดับแบรนด์ โดยมีกลยุทธ์ Idol Marketing เป็นหัวใจสำคัญและคอร์หลักของธุรกิจ โดยในอีก 1-2 ปีจะมีแบรนด์แอมบาสเดอร์ระดับโลกเข้ามาช่วยในการสื่อสารแบรนด์ จากปัจจุบันใช้แบรนด์แอมบาสเดอร์ 3 ราย ได้แก่ “กลัฟ คณาวุฒิ ไตรพิพัฒนพงษ์ และ ซี พฤกษ์ พานิช – นุนิว ชวรินทร์ เพริศพิริยะวงศ์” ซึ่งทั้ง 3 คน มีคาแรคเตอร์ที่เข้ากับแบรนด์ ทั้งในเรื่องภาพลักษณ์ ความเป็นที่นิยมต่อกลุ่มเป้าหมาย